Jak projektować strategię, by osiągnąć zmianę systemową?

Zasada 1: Myśl holistycznie, nie mechanistycznie

Myślenie systemowe pomaga nam zrozumieć dlaczego problem wciąż istnieje, pomimo wysiłków wielu ludzi, by go rozwiązać. Tworzy świadomość złożonych ról i relacji, metod postępowania, zachęt, przepływu surowców i sprzężeń zwrotnych w systemie. W tym sensie jest antidotum na rozwiązania pozorne (za Donellą Meadows, zwane rozwiązaniem „mopa i wiadra”, czyli zajęcie się skutkiem zamiast przyczyną, porównane do wycierania mokrej podłogi zamiast uporania się ze źródłem przecieku – przyp. tłum.).

Weźmy na przykład problem wylesienia – rozwiązaniem pozornym będzie sadzenie nowych drzew. W ten sposób nie zajmujemy się przyczynami wycinki drzew, co prowadzi do tego, że ta kwestia prawdopodobnie do nas powróci. Dlatego członek Ashoki, Nicolas Métro, uczestnik programu Ashoka Globalizer, postanowił zadziałać systemowo. Stwierdził, że skoro żywe drzewa nie są elementem łańcucha wartości, wspólnoty lokalne należy zachęcać do sprzedaży drewna i wykorzystywania ziemi do innych celów. Na podstawie tej obserwacji zaczął rozpoznawać nowe dysfunkcyjne łańcuchy wartości z nadzieją, że je naprawi. Na przykład w Togo wspólnoty lokalne wykorzystywały liście drzewa morgina do produkcji suplementu diety skutecznego przy niedożywieniu. Ponieważ jakość suplementu była zróżnicowana i nie dało się go sprzedawać w dużych ilościach, bodziec w postaci produkcji opartej na liściach był zbyt słaby, by zaprzestać wylesiania. Métro opracował więc strategię wprowadzenia standardów wytwarzania ze specyfikacją techniczną, systemem certyfikacji i mechanizmem kontroli jakości. Dzięki temu nowy łańcuch wartości stał się zrównoważoną alternatywą wobec wylesiania.

Łańcuchy wartości to nie jedyny rodzaj systemu, który mogą zmienić przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e. Myślenie systemowe można wdrożyć do niemal każdego obszaru, m. in. systemu sprawiedliwości, edukacji, dynamiki rodzinnej. Chodzi o to, że myślenie systemowe często prowadzi do nowych pomysłów, które z perspektywy rozwiązań „mopa i wiadra” wydają się sprzeczne z intuicją. Dlaczego standard jakości suplementu diety ma ratować lasy w Togo? Pokazuje to też, że pojedyncza interwencja rzadko wystarcza do dotarcia do sedna problemu. Aby skutecznie zająć się wylesianiem, Métro musiał zbudować koalicję lokalnych biznesów, przedstawicieli i przedstawicielek przemysłu oraz polityków, którzy_re dostrzegali_ły wiele czynników powodujących problemu.

Istnieje ryzyko, że uczestnicy lub uczestniczki będą podchodzić do zmiany społecznej mechanistycznie, opierając się na przekonaniu, że element A powoduje zjawisko B, więc możemy zmienić A, żeby wpłynąć na B. Ryzyko to można zmniejszyć poprzez korzystanie z doświadczeń mentorów i mentorek oraz facylitatorów i facylitatorek. Istnieją duże szanse, że osoby wspierające program przekazały uczestnikom i uczestniczkom programu myślenie holistyczne, jeśli słyszymy:

• Kiedy zaczęliśmy_łyśmy, nie zdawaliśmy_łyśmy sobie sprawy, że sprawa A jest związana z C i D
• Nie dostrzegaliśmy_łyśmy, że jeżeli zmienimy A, to poza osiągnięciem B uruchomimy wiele niechcianych konsekwencji.

Wskazówki dla osób wspierających:

Zadawaj uczestnikom i uczestniczkom pytania otwarte, takie jak:

• Co jeszcze może tu być istotne?
• Jakie inne konsekwencje może przynieść taka interwencja?
• Jak zmieniłaby się sytuacja, gdyby ta hipoteza okazała się nieprawdziwa?

Wykorzystaj gry, żeby pomóc uczestnikom i uczestniczkom zorientować się z jak złożonym zjawiskiem mają do czynienia. Książka „The Systems Thinking Playbook” Sweeney i Meadowsa dostarcza pomysłów na początek (pozycja nie ukazała się w języku polskim, robocze tłumaczenie tytułu: „Gry z zakresu myślenia systemowego” – przyp. tłum.).

Źródła dostępne w języku angielskim:

Książka „Myślenie systemowe” Donelli Meadows.

Książka „Systems Thinking for Social Change” Davida Petera Stroha (pozycja nie ukazała się w języku polskim, robocze tłumaczenie tytułu: „Myślenie systemowe dla zmiany społecznej” – przyp. tłum.).

Artykuł „Beyond Organizational Scale: How Social Entrepreneurs Create Systems Change” Skolla/Schwaba.

Zestaw narzędzi Social Impact Educator Toolkit autorstwa „Map the System”.

Zasada 2: Stwórz taką mapę systemu, która będzie użyteczna w Twojej pracy

Myślenie systemowe jest zawsze związane z mapkami, które wyglądają na bardzo skomplikowane, mają wiele okienek i strzałek. Jeśli uczestnicy i uczestniczki uczyli_ły się dynamiki systemowej lub modelowania komputerowego albo lubią rygor analityczny, szczegółowe mapki mogą być dobrym narzędziem do promowania lepszego rozumienia systemu i generowania nowej perspektywy. Jednak głębokie mapowanie systemu nie jest warunkiem niezbędnym stworzenia skutecznej strategii wpływu. Ashoka Globalizer w swoim procesie doradczym wspomina tylko o trzech prostych ćwiczeniach. Wielu finalistów i finalistek konkursu „Map the System” opisuje dynamikę systemu za pomocą bardzo prostych mapek lub przedstawia swoje ustalenia w ogóle bez żadnych map.

Pośrednicy i pośredniczki wspierający_e przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_e powinni_y jasno rozumieć rolę mapowania i stosownie wybierać narzędzia. Na przykład w Ashoka Globalizer system mapowania wykorzystuje się do identyfikacji najbardziej atrakcyjnych celów zmiany systemu. Uczestnikami i uczestniczkami często są eksperci i ekspertki, mający_e dziesiątki lat doświadczenia w swojej specjalności. Program pomaga uczestnikom i uczestniczkom zauważyć ważne elementy dynamiki w systemie, które chcieliby zmienić, ale nie pomaga im pogłębić rozumienia tych kwestii. Do tego celu wystarczą proste schematy jak 5R czy Water of System Change. Z drugiej strony, jeśli chce się pomóc grupie międzysektorowej za pomocą programu osiągnąć wspólne zrozumienie problemów systemowych, może być potrzebny dłuższy i pogłębiony zestaw ćwiczeń. Można wykorzystać ten zaprezentowany na kursie Praktyka Systemowa (Systems Practice) przygotowanym przez Acumen i grupę Omidyar.

Bez względu na mapowanie, uczestnicy i uczestniczki powinni_y mieć jasność, na które systemy lub podsystemy chcą wpływać. Na przykład w USA systemy edukacji, służby zdrowia, sprawiedliwości oraz rynku pracy mają wpływ na osadzonych i osadzone w więzieniach. W obrębie systemu sprawiedliwości można wyróżnić takie podsystemy jak policja, areszt, więzienia, postępowanie sądowe.

Uczestnicy i uczestniczki powinni_y wiedzieć, którymi podsystemami chcą się zająć, jakie elementy owych podsystemów chcą zmienić i jak ma wyglądać ta zmiana. Choć te pomysły mogą się przeformować w procesie nauki i zdobywania doświadczeń, nadadzą kierunek działaniom i będą dobrym punktem wyjścia.

Wskazówki dla osób wspierających:

• Zapewnij uczestnikom i uczestniczkom kontakt z mentorami i mentorkami, którzy_re mają doświadczenie w myśleniu systemowym.
• Śmiało korzystaj z rozmaitych narzędzi myślenia systemowego, od prostych schematów na godzinną dyskusję po rygorystyczne metody głębszej analizy.
• Testuj i ulepszaj mapę lub analizę systemu, aby uchwycić jego złożoność, ale pamiętaj, że zbytnia szczegółowość może utrudnić zrozumienie sytuacji.
• Podziel się korzyściami myślenia systemowego, ale nie wymagaj od uczestników i uczestniczek uczenia się technicznych szczegółów. Dobry facylitator lub facylitatorka potrafi rozmawiać o kwestiach systemowych językiem uczestników i uczestniczek.

Źródła dostępne w języku angielskim:

Artykuły: „Punkty dźwigni: gdzie ingerować w system” Donelli Meadows, „The Water of Systems Change” FSG, „The 5 Rs Framework in the Program Cycle” USAID, „Systems Change – Big or Small” Odina Mühlenbeina.

Moduł www.changemaking.net oraz Systems Practice Odina Mühlenbeina i Reemy Rahman.

Narzędzie modelowania systemowego Kumu.

Narzędzie modelowania systemowego InsightMaker.

Zasada 3: Uwzględnij wiele perspektyw

Uczestnicy i uczestniczki muszą zaakceptować, że ich perspektywa jest tylko jedną z wielu. Aby osiągnąć sukces, należy uwzględnić perspektywy innych osób i uczyć się w odniesieniu do nich. Jest to fundamentalne założenie, które powinno się promować jako część paradygmatu myślenia systemowego.

W praktyce istotne jest, by uczestnicy i uczestniczki uwzględniali_ły rozmaite punkty widzenia, kiedy analizują systemy i rozwijają strategie. Uczestnicy i uczestniczki powinni_y rozważyć konsultacje z innymi organizacjami obywatelskimi, z konkurentami i konkurentkami, naukowcami i naukowczyniami oraz – co najistotniejsze – z ludźmi, których dany problem społeczny bezpośrednio dotyczy. Podobnie jak przy poprzedniej zasadzie, pośrednicy i pośredniczki wspierający przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_e powinni jasno widzieć cel tych konsultacji. W Ashoka Globalizer priorytetem jest upewnienie się, czy cel, którzy określili_ły uczestnicy i uczestniczki jest zgodny z wizją potencjalnych partnerów i partnerek oraz innych ekspertów i ekspertek. W oksfordzkim konkursie „Map the System” drużyny zaczynają z ograniczoną wiedzą na temat analizowanego systemu i w ciągu kilku miesięcy przeprowadzają nawet 100 wywiadów, zanim podsumują wyniki.

Ważne jest też zapewnienie, by głosy grup interesariuszy i interesariuszek podpierały analizę, a może nawet samą strategię uczestników i uczestniczek. Interesariuszami i interesariuszkami nazywamy wszystkie osoby w systemie, które mają wpływ lub na które wywiera wpływ zmiana systemu, na przykład członkowie i członkinie lokalnej wspólnoty albo autorzy i autorki metod postępowania.

Wskazówki dla osób wspierających:

Pomóż uczestnikom i uczestniczkom zrozumieć potrzebę budowania zaufania u najsłabszych interesariuszy i interesariuszek w systemie. Uczestnicy i uczestniczki powinni_y też być zainteresowani_e tym, co jest potrzebne interesariuszom i interesariuszkom, by byli_ły skłonni_e podzielić się swoją perspektywą, doświadczeniami i pomysłami.

Wykorzystuj gry i studia przypadków, analizuj nieudane inicjatywy, by uczestnicy i uczestniczki mogli_ły się przekonać, że ich postrzeganie systemu czy problemu jest ograniczone.

Zaproś absolwentów i absolwentki programu, by opowiedzieli o tym, co zyskali_ły dzięki uwzględnieniu różnorakich spojrzeń na jeden problem.

Jeśli wasz program koncentruje się na konkretnym temacie, stwórz grupę ludzi z doświadczeniem w tym obszarze. Dzięki nim, uczestnicy i uczestniczki będą mogli_ły lepiej zrozumieć sytuację.

Źródło w języku angielskim:

Narzędzie Impact Gaps Canvas Danieli Papi-Thornton.

Zasada 4: Uwolnij drzemiącą energię

Do strategii wpływu często podchodzi się z tradycyjnym nastawieniem biznesowym, czyli skupia się na wzroście przedsięwzięcia, akumulacji zasobów, zyskaniu dostatecznej władzy, by móc wprowadzić zmianę. Nazywamy to metodą siłową. W wielu przypadkach lepszym sposobem jest uwolnienie pokładów, które tkwią w systemie, ale są uśpione. Mogą to być pieniądze, talent, dobra wola, informacja, władza. Aby je odblokować, przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e mogą inspirować innych do działania, tworzyć sojusze, pomagać w skuteczniejszym działaniu i/lub obsadzić ludzi w nowych rolach w systemie. Takie działanie nazwaliśmy_łyśmy metodą jiu-jitsu i stwierdziliśmy_łyśmy, że jest to skuteczniejsza strategia przyśpieszenia zmian. Pośrednicy i pośredniczki powinni pomóc przedsiębiorcom i przedsiębiorczyniom społecznym przejść od metody siłowej do jiu-jitsu.

Cytaty poniżej pozwalają wierzyć, że przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e dzięki programowi wsparcia zmienili swoje podejście w kierunku metody jiu-jitsu:

• myśleliśmy_lałyśmy, że musimy przeszkolić tę grupę, ale okazało się, że mała zmiana w istniejącym systemie była bardziej skuteczna.
• zamiast promować konkretną zmianę polityki, ułatwiamy wspólnotom lokalnym organizowanie się i wyrażanie opinii.

Wskazówki dla osób wspierających:

Postaw przed przedsiębiorcami i przedsiębiorczyniami społecznymi wyzwanie, by wykorzystali_ły istniejące zasoby do osiągnięcia celu, na którym im zależy. Dobre pytania to na przykład:

• Kto jest w najlepszym położeniu, by tego dokonać?
• Kto jeszcze jest tym zainteresowany?
• Czy to, czego potrzebujecie jest gdzieś dostępne?
• Czy możesz to wykorzystać do swoich celów?

Zachęć przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_e, by znaleźli_azły punkty, których opracowanie przyniesie największą zmianę przy jednoczesnym najmniejszym wysiłku. Tu warto zapytać:

• Kim są najważniejsi aktorzy i aktorki kształtujący_e system, który pragniecie zmienić?
• Czy możesz ustawić tych_te aktorów i aktorki w kolejności wedle wysiłków operacyjnych potrzebnych, by na nich wpłynąć?
• Jakbyś określił wpływ i ocenił szansę na sukces?
• Gdybyś miał jedną szansę, za który sznurek byś pociągnął?

Źródła dostępne w języku angielskim:

Artykuł „Systemic and Empowering” Alexandry Ioan, Odina Mühlenbeina, Olgi Shirobokovej.

Moduł Systems Change Crash Course Odina Mühlenbeina i Reemy Rahman.

Wskaźniki

Jeśli chcesz wspierać przedsiębiorców i przedsiębiorczynie społecznych_e, by uwolnili_ły pełen potencjał wpływu lub jeśli chcesz znaleźć programy, które właściwie wspierają w myśleniu systemowym, proponujemy zadanie sobie tych pytań:

• Czy facylitatorzy i facylitatorki programu mają doświadczenie w myśleniu systemowym?
• Czy program wprowadza koncepcję zmiany systemowej?
• Czy uczestnicy i uczestniczki analizują system, który chcą zmienić?
• Czy opracowano jasny komunikat, jaką zmianę systemową uczestnicy i uczestniczki chcą osiągnąć?
• Czy zachęca się uczestników i uczestniczki do uwzględniania zróżnicowanej grupy interesariuszy i interesariuszek w procesie rozwoju strategii?