Lekcja pierwsza: Nie bój się złożoności i adaptacji

 

Skala to dla przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych paląca kwestia. Nawołuje się ich_je do „zwiększania skali tego, co działa”, z naciskiem na stosowanie zasad biznesowych, takich jak standaryzacja programów, by rozwijać działalność efektywnie i szybko. Często jednak okazuje się, że wcześniej opracowane skuteczne rozwiązanie, gdy zostaje zastosowane dla innej grupy, w innym kraju czy kontekście, przynosi inne wyniki.

Rozwiązania stosowane w ograniczonym środowisku – w ramach dokładnie dopracowanych, dostrojonych programów – niemal na pewno będą mieć inne rezultaty, kiedy zostaną wprowadzone na szeroką skalę, przekraczając granice geograficzne i kulturowe. Wciąż jednak pokutuje mit cudownego środka, jednego magicznego rozwiązania wszystkich złożonych problemów społecznych.

Systemy społeczne często definiuje się jako złożone systemy adaptacyjne. Złożone, bo składają się z wielu dynamicznych elementów, a adaptacyjne, bo uczestnicy systemu uczą się na podstawie zachowań z przeszłości i odpowiednio dostosowują swoje działania. Każdy system społeczny jest z natury inny i stale się zmienia. Problemy społeczne nie mają więc ostatecznych rozwiązań, nie ma punktu, w którym się kończą. Myśląc systemowo i uznając problemy społeczne za funkcję zachowania systemowego, przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie systemowi_e wychodzą poza dostarczanie rozwiązań i zaczynają skupiać się na architekturze samego systemu.

Każda z organizacji zaprezentowana w tym raporcie rozwinęła działalność na imponującą skalę, docierając do ponad miliona beneficjentów i beneficjentek. A mimo to byli_ły sfrustrowani_e ograniczeniami działania w skali organizacji. Jak mówi Jeroo Billimoria, założycielka i dyrektorka Child & Youth Finance International (CYFI): „Wyjście poza zwiększanie skali samej tylko organizacji wymaga istotnej zmiany sposobu myślenia”. Opisani_e przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie systemowi_e rozróżniają skalę organizacji (zwiększanie skali programu lub rozwiązania przez działalność organizacji) od zmiany systemowej, która wpływa na reguły, normy i wartości tworzące systemy społeczne.

Czasem ta zmiana sposobu myślenia może prowadzić do zupełnie innych wniosków  związanych z rozwijaniem organizacji. Na przykład Jeroo Billimoria zdecydowała się wyjść poza swoją istniejącą organizację, Aflatoun, zapewniającą edukację finansową, i stworzyć CYFI – znacznie mniejszą organizację poświęconą koncepcji obywatelstwa ekonomicznego dla dzieci.

Od 2000 do 2011 r. Billimoria rozwinęła Aflatoun tak, że za pośrednictwem członków realizujących program edukacji finansowej docierał do miliona dzieci. Zniechęcały ją jednak bariery, które napotykała w systemie finansowym i edukacyjnym. Edukatorzy i edukatorki oraz administratorzy i administratorki nie traktowali_ły edukacji finansowej priorytetowo, a instytucje finansowe i regulacyjne nie były przekonane o wartości promowania produktów bankowych przyjaznych dzieciom. Billimoria nabrała wtedy przekonania, że droga do większej skali prowadzi nie przez stopniowe rozszerzanie usługi, lecz przez zmianę systemów, które nie wspierały dzieci jako przyszłych aktorów i aktorek ekonomicznych.

 

Bardzo często uważa się, że powiększanie skali dotyczy organizacji lub firmy, a nie samej koncepcji. Wyjście poza powiększanie skali samej organizacji wymaga istotnej zmiany sposobu myślenia. Musimy określić, jak możemy wspólnie rozszerzać skalę działania wokół danego problemu przez zaangażowanie wszystkich interesariuszy i interesariuszek, których ta kwestia dotyka. Tylko wtedy dokonamy znaczących zmian w sposobie podejścia do złożonych problemów społecznych”
 
Jeroo Billimoria – założycielka Aflatoun oraz Child & Youth Finance International;
przedsiębiorczyni społeczna Schwab Foundation

 

Dlatego w 2011 r. Billimoria postanowiła stworzyć nową organizację, CYFI, która koncentruje się na łączeniu decydentów i decydentek z zakresu finansów i edukacji z całego świata, by wspierali_ły obywatelstwo ekonomiczne dzieci. W tym celu CYFI organizuje coroczne wydarzenia, takie jak Global Money Week – kampania informacyjna na temat finansów skierowana do dzieci – a także światowe i regionalne spotkania na szczycie, zachęcające przywódców i przywódczynie krajowych_we do wyciągania wniosków z postępów osiągniętych w poszczególnych państwach. CYFI prowadzi również konsultacje z ministerstwami edukacji, przekonując do włączania edukacji finansowej do programów szkolnych, oraz z branżą finansową, namawiając do pomocy w tworzeniu bankowych procedur i zwyczajów przyjaznych dzieciom i młodzieży. CYFI mierzy swój sukces liczbą krajów, które przyjęły nowe programy szkolne i regulacje bankowe. W tej chwili jest na dobrej drodze, by wpływać na politykę edukacyjną i regulacje finansowe w 132 krajach.

Inni społeczni_e przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie systemowi_e, którzy_re biorą udział w tym badaniu, zastanawiają się, jak rozwijać swoje programy. Chcą, by odpowiadały one na potrzeby dynamicznych społeczności w których działają, promując raczej zbiór zasad i wartości niż z góry określone rozwiązanie. VillageReach to organizacja wzmacniająca systemy ochrony zdrowia w Afryce Subsaharyjskiej ze sztandarowym programem szczepień w Mozambiku. Uznając się za innowatora w systemach ochrony zdrowia, VillageReach zapewnia opiekę zdrowotną najbardziej zaniedbywanym pod tym względem społecznościom na obszarach wiejskich. Organizacja prowadziła przez 5 lat pilotaż oparty na holistycznym podejściu do łańcucha dostaw szczepień ochronnych w dwóch prowincjach w Mozambiku. Kiedy rozwiązanie okazało się skuteczne, VillageReach rozszerzyło to działanie na kolejne prowincje, chcąc dowieść swojej zdolności do zwiększania skali.

Wielu przedsiębiorców i przedsiębiorczyń społecznych przekonało się, że proste przenoszenie rozwiązań w kolejne miejsca rzadko się sprawdza w praktyce. Współpracując z rządowymi systemami ochrony zdrowia, Village Reach musiało nauczyć się działać wewnątrz systemu, a potem z niego wyjść. Planując szczepienia, organizacja najpierw przyglądała się ograniczeniom systemu (w finansowaniu, przepustowości, zasobach ludzkich), a następnie opracowywała nowe podejście, by jak najlepiej wykorzystać istniejące zasoby. Główna zmiana polegała na transferze przywództwa, tzn. zapewnieniu pracownikom i pracownicom ochrony zdrowia z pierwszej linii więcej informacji i zdolności decyzyjnych. VillageReach uważa, że rdzeniem każdej udanej innowacji są ludzie, a wzmacnianie kompetencji pracowników i pracownic pierwszej linii w zakresie innowacyjności jest kluczem do sukcesu. Wymaga to jednak zdecydowanie innego podejścia niż efektywne dostarczanie produktu czy usługi.

Była to trudna droga. Emily Bancroft, dyrektorka programowa, podsumowała ją słowami: „Nie wiedzieliśmy, czego nie wiemy”. Jednak VilageReach było gotowe wziąć udział w procesie uczenia się i stale dokształcać wszystkich członków i członkinie organizacji. Przyglądało się kompetencjom pracowników i pracownic publicznej ochrony zdrowia i inwestowało w członków i członkinie zespołu, którzy_re potrafili przyjąć podejście oparte na uczeniu się i uczeniu innych. Z czasem, dzięki cierpliwości, organizacja wprowadziła styl ciągłego uczenia się we wszystkich swoich innowacyjnych działaniach w 13 afrykańskich krajach.

Złożone systemy adaptacyjne, takie jak system edukacji publicznej czy ochrony zdrowia, składają się z wielu podmiotów, z których każdy podejmuje decyzje i zmienia zachowanie w zależności od tego, jakie wnioski wyciągnie z efektów tych decyzji. Zamiast ograniczać wpływy zewnętrzne, organizacje takie jak CYFI i VillageReach reagują na to, co dzieje się w ich środowisku i wydobywają to, co najlepsze w osobach, instytucjach i społecznościach, w których działają.

CYFI i VillageReach podważają koncepcję mówiącą, że zwiększanie skali operacyjnej to zawsze najlepszy sposób tworzenia szerokich zmian. Czasem neutralne, sprawne i elastyczne organizacje mogą być w lepszym położeniu, by wpływać na aktorów i aktorki oraz decydentów i decydentki mających moc zmiany reguł. Kiedy indziej elastyczne modele programowe zbudowane na wartościach i zasadach, a nie ściśle przygotowane procesy, są kluczem do zapoczątkowania zmian systemowych. Przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie oraz organizacje chcące tworzyć takie zmiany powinni wziąć pod uwagę zasady i wartości kierujące zachowaniami systemowymi. Następnie powinni_y spróbować wyobrazić sobie rodzaj organizacji czy model programu, który może zmienić fundamentalne motory systemu.

Artykuł pochodzi z raportu Fundacji Schwab „Wyjść poza skalę organizacji: jak przedsiębiorcy i przedsiębiorczynie społeczni_e tworzą zmiany systemowe”. Oryginalny tekst raportu w języku angielskim znajdziesz tutaj.